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便利蜂宣布盈利的真實目的

2020-05-28  作者:    閱讀:306

誕生三年多,便利蜂一路狂奔,現在已在全國的20個城市開出了超1500家門店。就在前天(5月25日),36氪報道來自便利蜂方面的消息,北京地區超500家門店已實現整體盈利。注意這個措辭,整體盈利,而非部分單店或運營層面的盈利。

而按照便利店行業規律,一家便利店從開業到盈利一般要用7年,而一家便利店公司能整體盈利,更有可能遙遙無期。比如,至今,羅森的華東市場也沒有宣布整體盈利。便利蜂北京市場的整體盈利,時間不可謂不快。

便利店身為一種單店營收規模上限比較有限的小業態,盈利能力是其目標。而便利蜂想要實現未來開出10000家門店與最終上市的龐大野心,意味著它對企業和門店的每一步運營要求,都需要重新再造。

便利蜂如何通過精細化運營,實現快速擴張并實現盈利?答案,還是要從數字化里找。數字化的加持,以及中國特色的選品,以及當前時代社會等各種條件的加成,缺一不可。

用算法代替人

2016年底,莊辰超賣掉了去哪兒網,開始尋找下一個十年的新商機。

這個北大數學天才眼中的世界,是一個個建模推演構建起來的。他曾說過,自己切入一個行業并不是因為喜歡,而是因為機會。這次,他看到了便利店行業的機會。

在東亞地區,便利店模式已經得到驗證。從需求量來看,韓國大約1500個人就需要一家便利店;日本大約是2200個人;中國臺灣地區是2000-2400個人,泰國是2500人。

但在內地,以北京為例,北京擁有2200萬人口,與臺灣的2400萬人口相差不大,但全北京卻只有700多家品牌連鎖便利店(夫妻老婆店還是小店主流供給),而臺灣卻有10000多家。

與此同時,北京消費水平與臺灣相差不多。所以,便利店在中國擁有巨大的發展空間。

但便利店并不是一個好做的生意,它的缺點顯而易見。其單店利潤的上限很低,從北京的一些老牌便利店來看,羅森單店日營業額穩定在12000元左右,7-ELEVEn在20000元左右。受其店鋪固定客流量和商品結構的限制,這個日銷數字不會有太大波動。但在營業額增長困難的情況下,房租、人員薪資等成本支出卻是逐年固定增長的。

單店薄利的生意如何賺大錢?那必定是規模換增長的區域擴張。但便利店在國內的擴張并不容易,全家、羅森等便利店,進入中國市場超過15年,各自門店數也僅有2500余家。

原因主要有三部分。首先,店面運營難以跨區域標準化。在日本,7-ELEVEn和羅森有著標準的店鋪模板,對門店占地面積、形狀、貨架陳列,都有嚴格的標準。但在中國,并沒有這么多合適的標準店型的商鋪。但若不按照模板開店,每家店的圖紙、貨架陳列都需要進行相對應的調整,這又和規模化擴張無緣。這導致7-ELEVEn在過去15年內,為了嚴格符合標準,在北京僅開設了200余家店鋪。

其次,管理成本過高。7-ELEVEn中國區董事長內田慎治有一個理論,他認為便利店自營門店不能超過80家,如果超過這個數量,巡店、送貨等管理成本就會翻倍上升,門店營收的邊際效應會遞減。所以,7-ELEVEn全球7萬余家門店,加盟店占比98%。但個體加盟代表著管理難度的成倍增加,而且一個加盟店出現虛假貨源或其他不良行為時,影響的是整個連鎖便利店的品牌,所以加盟店主的篩選和評估很重要。可是,便利店單店的營收很難支撐起招到高水平的店主,這形成了一個兩難局面。

再次,消費者習慣區域性強,經驗難以復制。門店越小的業態,屬地化特征越不同,不同到可能隔著一公里的兩個店,都非常不一樣。不同地區,不同區域的便利店用戶群體行為差異很大。這點,恰恰和沃爾瑪大潤發這種大賣場,有著本質區別。比如街邊店、商圈流量店與社區店,在商品品類與用戶畫像上均不相同,更不用說南北差異、各省飲食習慣等區別。這意味著每家店都需要個性化針對性地運營,再次提高了對人員的要求與營業額的不確定性。

面對這些便利店行業的普遍性問題,從7-ELEVEn挖角過來的便利蜂和莊辰超,還是最相信他互聯網背景的數字化算法來解決。

便利店的“數字化管理”,即對生產、物流、門店、消費者進行全鏈路數字化采集,再通過算法分析從而做出運營指導。

這樣一來,便利蜂可以解決擴張難的問題。通過數據驅動選址,自動化店鋪設計;并根據消費者需求向不同門店輸出個性化SKU,直接給出采購、展示、上架等指導,更大程度上降低需要憑借人主觀判斷的不確定因素,讓店長變得“工具化”。

幾個運營數據就顯得不一樣。便利蜂單店商品種類在2500左右,平均每周要換150種商品。還有,便利蜂的店員,一般招進來培訓5天就可以上崗。

甚至為證明其算法的可行性,便利蜂曾挑選了10個經驗豐富的7-ELEVEn店長,讓他們將一個店鋪的SKU減少10%。結果,第二天銷量減少5%,而使用便利蜂算法給出的解決方案,銷量僅減少0.7%。

按照這個思路,便利蜂才敢大膽的一路狂奔,成立第31個月便在全國開出了1000家門店。現在,也是第41個月,便利蜂已在全國的20個城市開出了超1500家門店。其中北京門店超500家,便利蜂此次披露北京地區已實現盈利。

“本土化改造”

通過算法可以指導便利蜂“怎么賣”,但“賣什么”并沒有完全解決。

便利店的更大盈利點在哪?眾所周知答案是還是鮮食。比如7-ELEVEn在日本區域鮮食占所有商品銷售額的50%,鮮食與牛奶乳飲等日配商品占毛利的60%。

在日本便利店中,鮮食主要指便當、飯團、面包、配菜等不同溫度的新鮮食物,這些食物成為消費者解決日常出行速食的選擇,是由日本的國情決定的。

首先,價格便宜。日本便利店的鮮食由工業化流水線生產,比居酒屋等餐館價格便宜接近五成。其次,方便快捷。從90年代泡沫經濟開始,日本較大的工作壓力加快了人們的生活節奏,大家習慣于將便當帶走,在路上食用或在公司解決。再次,口感新鮮。與真空包裝的食品相比,這些便利店的日配商品給了便利店競爭資本。

而在中國,上述三個條件不完全成立。價格方面,中國路邊小店中的食物價格差異與便利店中的便當還便宜。同時,中國路邊攤的食物品種豐富,北方的煎餅果子、烤冷面等具有特色的美食搶占了一大半人群。南方小吃那就更是豐富了。更重要的是,中國人是全世界最喜歡吃熱食的人群,這意味著在日本受到青睞的飯團、便當等冷食在中國并不吃香。

便利蜂在成立初期便看清了這個事實,與7-ELEVEn北京門店探索過的一個做法相同,它推出了更符合中國人習慣的盒飯,即熱餐。其主要消費場景為office人群的工作餐。事實證明,定價30元以下、菜品種類繁多、干凈衛生的盒飯很受歡迎。到了2018年,盒飯熱餐就成為便利蜂的品類,占據了近1/3的銷售額。

菜品種類上,便利蜂熱餐區每日提供的當季菜品在12款左右,而且定期有新產品推出,如街邊明星菜品——黃燜雞。

如何評價一份盒飯的好壞?在保證食品安全的前提下,味道是評判標準。

一般來說,便利店中央廚房的加工盒飯,送到門店之后,其實很難將菜品的口味完美的還原。便利蜂的熱食商品開發團隊在油溫高低、投料多少、炮制時間等產品細節多次測試修改,直到最后生產出讓消費者滿意的口感。

便利蜂的盒飯選品也建立在算法基礎上。每一種菜品會通過消費者的購買數據,決定是否能停留在店。同時,算法還能按照不同地域偏好進行差異菜品投放。便利蜂曾公布一些有趣的大數據,在上海長寧,更受歡迎的菜品是蔥燒大排、咸蛋黃豆腐、辣炒雞丁;在北京西二旗,燒汁豆腐、干煸四季豆、西紅柿炒雞蛋、土豆燉牛肉、紅燒茄子賣的更好。

從食物供給端來看,在日本,早在40年前,7-ELEVEn主導成立了日本鮮食聯合會,專門為其眾多門店提供便當、飯團、面包等鮮食。可能是由于便利蜂的創始團隊正是來自7-ELEVEn北京總部的前管理層,便利蜂在2017年便早早出手,投資了北京7-ELEVEn鮮食合作工廠呀咪呀咪,從一開始就把鮮食的供應鏈抓起。

截至目前,便利蜂在北京已經擁有兩家鮮食基地,并將于天津武清建造面積30畝的第三個鮮食供應基地。據悉,該基地建成后,便利蜂在華北的供應能力可以滿足5000家便利店的需求。

就像便利蜂進入山東市場,去的首站不是便利店行業常去的青島,而是GDP還不如青島的省會濟南。決定性的原因,還是濟南處在北京基地的日配半徑內。青島距離北京太遠了,需要重新建基地。

由此來看,便利蜂的競品不是其他商超,而是隔壁的小飯店和烘培店等“鄰居”。

便利店的價值

可能有人拋出問題,既然便利店更大的作用是賣盒飯,那它有什么獨特的存在價值呢?

事實上,盒飯等熱食的售賣火熱情況,正是便利店特點的體現,是結果,而不是原因。

先看日本,日本便利店發展時間長,程度高,在社會中充當“生活便利一站式解決中心”的角色。店中不僅有一切國內常規商品,還有ATM機、可以充值公交卡、寄信,甚至購買演唱會門票、訂購音像制品等行為都可以在街邊便利店完成。“有麻煩,去便利店”已經成為日本消費者腦子里根深蒂固的印象。

但在中國,國情差異又造成不同景象。遇到麻煩,大家好像個念頭是去淘寶搜一搜。由于我國支付數字化快于實體店鋪業態的發展,導致便利店并沒有承擔起那么大的責任。

那么中國的便利店在日常消費中充當什么角色呢?分析商品品類可得,便利店在中國是消費者日常生活中應急需求的更佳選擇。

水和食物自然不用多說,新型便利店中各式各樣的鮮食、進口飲品、網紅飲品通常占據一整面冷藏架;其次便是紙巾、充電寶、衛生巾、洗面奶、卸妝棉等應急剛需品;剩下的零食等品類也是大眾普遍會順帶購買的物品。只要是你生活中需要的,在便利店里一定能找到。

讓你能在最短的距離內買到質量有保證的必需品,這使得用戶愿意在比起商超商品略貴的便利店中買單。便利店生態是一種消費升級,也是為什么便利店業態在近幾年才崛起的原因。

正如莊辰超創立便利蜂時的理念相同:“我們投資的是10年以后中國人的消費水平,不是今天中國人的消費水平。我們相信中國人的消費水平會不斷上漲。”

回到便利蜂熱食銷量火爆的話題上來,正是因為工作餐是office人群最剛需、最普遍,對質量要求最嚴格的品類,所以便利店成為他們的熱門選擇之一。

那么在未來,便利店的形態與收入結構是否會發生變化呢?

先看過去,在我國,便利店經過了幾代的演變。

最初的一代便利店形態其實就是社區微型超市的偽裝版,是隨著90年代房地產崛起與新小區配套出現,依托社區,與夫妻老婆店搶生意的本地零售大佬的產業資本產物。但隨著房地產開發逐漸飽和,此類店鋪沒有更大的發展空間,并缺乏與年輕對手的競爭力。這種代便利店,普遍店型老化,門店日銷水平低,走不出本省地盤。但是一般位置很好,也不愁沒生意。

其后,出現了模仿日系便利店的二代便利店,如全時、Today、樂豆家、有加等。此類便利店多為個體創業,或者拿到風投后便擴張圈地。但此類便利店依然有很強的區域特性,很難跨出去。在2018年,這些3年內的新品牌便利店,基本都暴雷倒閉了。

便利蜂的可以算作是中國三代便利店的代表,定義標準就是從便利蜂以數字化從零定義的門店和后端生意,這讓它們跨越地域與規模限制的能力很強。

當然,中國第四代便利店,很可能會向高度線上線下一體化,以及不再是傳統便利店形態而發展。從社區定位、小店業態、居民日常生活剛需來看,盒馬mini其實就很像第四代便利店可能發展的參考模式之一。當然,盒馬mini自己不承認自己和便利店有什么關系。

回到便利蜂的話題。便利蜂在其發展過程中,存在非常明顯的互聯網公司發展邏輯。不僅方法論高度數字化,而且發展階段的設計,也有著互聯網公司1-3年模式沉淀,3-5年規模擴張,5年后上市的發展步驟。

不同的地方,在于利潤率很低的便利店行業,資本市場的認可度不是很高(不然中國至今也不會沒有一家上市的便利店企業)。便利蜂在發展的第三年,就宣布最早起價且更大單一區域市場的北京市場,實現總體盈利。而且還信誓旦旦年底前,實現全國門店和總部的整體盈利。

或者,就是為了在5年后的上市計劃當中,增加將來在估值和上市確保性上的安全砝碼。

*來源:零售老板參考 趙小米   ,如有侵權,聯系刪除

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